Styly vedení lidí

• Různé styly vedení lidí mnohonásobně rozšiřují úroveň výkonu řadových pracovníků
• Konec 20. let – teorie rysů stavěla na osobnostních rysech a předpokládala, že dobrý vedoucí se rodí => důraz na výběr kvalitních vedoucích pracovníků
• Konec 40.let – styl řízení se lze naučit (jsou styly více či méně úspěšné)
• Konec 60. let – kontingenční (situacionalistický) model řízení -> je třeba zhodnotit situaci a podle ní zvolit styl řízení
• Konec 80. let – nové vedení -> ústředním pojmem je chrisma (síla osobnosti)

Způsob chování

• Klasická teorie chování uvádí tři hlavní styly:
• Autoritativní, demokratický a liberální
• + volný styl (= neřízení) -> negativní

Teorie rysů

• K identifikaci dobrého vedoucího postačí dobrý test obecné inteligence (pohybová, sociální, motorická, matematicko-logická, emocionální, vztahová, duchovní)
• Tento názor byl zpochybněn -> je nutné zkoumat také charakteristiky (rysy) osobnosti

Rysy úspěšnosti ve vedoucí funkci

• Fyzické faktory – výška, váha, věk…
• Schopnosti – inteligence, výřečnost, znalosti…
• Rysy osobnosti – konzervatizmus, introverze x extroverze, dominance, osobní přizpůsobení, sebedůvěra, emocionální kontrola, interpersonální citlivost…

Rysy odlišující úspěšné vedoucí od ostatních

• Sebeřízení – ambice, energie, vytrvalost
• Silné přání vést
• Čest a vnitřní integrita
• Sebedůvěra
• Emocionální stabilita
• Kognitivní schopnosti – včetně schopností zvládnout obrovské množství informací
• Znalost oboru

3 typy vedení lidí – autoritativní, demokratický, liberální

Autoritativní styl vedení

• Využití při řízení manuálně pracujících (nejsou příliš inteligentní)
• Výhoda – neztrácíme čas diskusemi
• Moc i rozhodování soustředěno v rukou vedoucího -> nutnost kontrolování
• Vedoucí přiděluje lidem přesně definovaní úkoly
• Jednosměrná komunikace shora dolů
• Dosahuje pravidelný a vysoký výkon zákazníků
• Potlačuje individuální motivaci a iniciativu pracovníků

Demokratický styl vedení

• Využití při řízení v podnicích
• Výhody – motivace, dobrá komunikace
• Vedoucí deleguje značnou část své autority -> v konečných rozhodnutích si ponechává svou odpovědnost
• Práce je přidělována na základě participativního rozhodování skupiny
• Dvousměrná komunikace (mezi manažerem a podřízenými) -> nakonec se manažer rozhodne sám
• Pracovníci, kteří se zúčastňují rozhodování, jsou osobně zaujati
• Značná časová ztráta vyplývající z časového rozhodování (vlivem diskusí)

Liberální styl vedení

• Vedoucí v roli konzultanta a tmeliče týmu
• Dvousměrná komunikace
• Pro tvůrčí a vědecké týmy (výzkumy, univerzita) -> vysoce inteligentní lidé pracují a kontrolují se sami
• Výhoda – umožňuje tvůrčí práci
• Vedoucí dohlíží na to, aby lidé pracovali na čem mají -> hlídá dodržování termínů

Úcta a struktura (Ohio)

• Zaměřuje se na chování lidí ve vedoucích pozicích a na vliv tohoto chování na skupinový výkon
• Matematicko-analytickou metodou byly zjištěny dvě hlavní dimenze chování vedoucích:
• Úcta – postihuje chování vedoucího založené na vzájemném respektu a důvěře -> zaměřuje se zejména na zájmy členů supiny
• Struktura – postihuje chování vedoucího, který organizuje práci skupiny -> definuje úkoly se záměrem dosáhnout maximálního výkonu

• Jde o dvě nezávislé dimenze, které spolu nesouvisejí
• Z dimenzí můžeme odvodit čtyři typy chování vedoucích pracovníků:
• Nízká úcta a nízká struktura
• Nízká úcta a vysoká struktura
• Vysoká úcta a vysoká struktura -> ideální
• Vysoká úcta a nízká struktura

Orientace na pracovníka – orientace na výrobu (Michigan)

• Orientace na pracovníka odpovídá úctě, orientace na práci struktuře
• Rozlišujeme tři typy manažerů
• Efektivní vedoucí:
• Směřuje ve vztazích s podřízenými k orientaci na pracovníky
• Používá spíše skupinových než individuálních metod řízení
• Stanovuje vysoké výkonové cíle

Manažerská mřížka GRID

• Moderní (80. léta)
• Do dvourozměrného schématu je na dvě osy (orientace na lidi, orientace na úkol) umístěno pět stylů řízení:
• 1,9 – vedoucí spolku zahrádkářů
• Věnuje se potřebám lidí
• Jde mu o přátelskou atmosféru a snesitelné pracovní tempo
• Dobrý pocit mezi pracovníky na úkor pracovních výsledků
• 9,9 – týmový vedoucí
• Dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí
• Důvěra a spolupráce v rámci organizace
• Orientace na dosažení cíle a týmový přístup
• Oddanost pracovníků -> společné řešení problémů
• 1,1 – volný průběh
• Vedoucí vydává minimální pracovní úsilí -> snaží se pouze udržet v organizaci
• 9,1 – autorita – poslušnost
• Orientace na výkonnost -> minimální pozorování problémů lidí
• 5,5 – organizační člověk (kompromisník)
• Snaha o dodržení úkolů a udržení vysoké morálky lidí zároveň
• Při rozhodování se opírá o normy a nařízení
• Každý z uvedených stylů je zvláštní typ, který má své charakteristické projevy a liší se od ostatních stylů
• Podle této metody používá každý vedoucí jednoho hlavního stylu, záložního stylu popř. dalších stylů
• Ideálním stylem je styl týmový
• Každý styl může být vhodný v určité situaci
• Při velkém počtu podřízených používáme autoritativní styl

Kontingenční (situacionalistický) přístup

• Oproti rysům osobnosti a způsobům chování jednotlivce zdůrazňuje situaci jako takovou
• Osobnost vedoucího není důležitá
• Stálý styl řízení brzdí -> dobrý vedoucí zaujme takový styl, jaký situace vyžaduje

Fiedlerův kontingenční model

• Efektivnost vedoucího je závislá na souladu dvou proměnných:
  • Styl vedení
  • Stupeň, ve kterém vedoucí kontroluje situaci
  • Dva styly vedení
    • Styl orientovaný na úkol – zaměření na úspěšné dokončení úkolu
      • Tito vedoucí jsou výkonnější v extrémních situacích (nízká nebo vysoká úroveň kontroly)
• Styl orientovaný na vztahy – zaměření na dobré vztahy v pracovní skupině
  • Vedoucí jsou efektivní v situacích nevyhraněných (střední úroveň kotrnoly)
  • Kontrola situace vyjadřuje rozsah kontroly a vlivu vedoucího na jeho pracovní okolí
  • Vysokou úroveň kontroly vykazuje vedoucí, jehož pracovní výsledky lze předem odhadnout, protože má pevně v rukou výstupy své práce

Tři dimenze kontroly

• Vztahy mezi členy skupiny a vedoucím – vedoucí má podporu a důvěru členů své skupiny
• Struktura úkolu – je přesně určen postup plnění úkolu
• Poziční moc – formální moc vedoucího odměňovat a trestat pracovníky
• -> v jednotlivých situacích lze určit stupeň kontroly a k němu adekvátní styl, orientaci a řízení

Rozhodovací model vedení lidí

• Styl vedení je závislý na řešeném problému
• Tři styly vedení:
• A – autoritativní
• C – konzultativní
• G – skupinový
• -> styly A,C lze dále členit
• A1 – rozhodujete sami, používáte vám dostupné informace
• A2 – informace získáváme od podřízených -> sami rozhodujeme o řešení
• C1 – problém je probrán s důležitými podřízenými jednotlivě -> vedoucí se rozhodne sám
• C2 – problém je probrán s podřízenými jako se skupinou -> vedoucí se rozhodne sám
• G – problém je probrán se skupinou podřízených -> při vymýšlení a vyhodnocování řešení je nutné dosáhnout konsensu  => přijmeme řešení, které má podporu celé skupiny

• Situaci lze popsat pomocí sedmi otázek -> na základě těchto otázek lze najít správný styl (v řadě situací lze použít více stylů vedení)
• Při rozhodování zvažujeme ještě další okolnosti
• Při časové tísni je lepší alternativní styl
• Záleží-li vedoucímu spíše na rozvoji pracovníků, volíme více participativní styly

Situační vedení

• 90. léta
• Zavádíme novou proměnnou – zralost
• Mírou zralosti je připravenost splnit úkol
• Vedoucí volí přiměřený styl vedení v závislosti na zralosti pracovníků
• Zralost
• Pracovní – dána dovednostmi a technickými znalostmi
• Psychologická – připravenost pracovníků přijmout odpovědnost za plnění úkolů
• Vedoucí by měl rozvíjet zralost svých pracovníků

Dvě dimenze chování vedoucích

• Podpůrné chování – orientace na lidi (úctu)
• Direktivní chování – orientace na úkol (strukturu)

Přikazování

• Zapracovávání se do úkolu
• Tým si zatím neví rady

Koučování

• Pracovníci již mají potřebné dovednosti, ale objevují se u nich kompetenční spory -> pokles pracovní morálky
• Nastává potřeba věnovat se vztahům mezi lidmi
• Vedoucí se věnuje lidem a řešení interpersonálních problémů

Podporování

• Lidé zvládají konflikty sami
• Vedoucí pomáhá jen při mimořádných událostech -> věnuje se pouze strategickým záležitostem
• Vedoucí se stará o rozvoj zralosti pracovního týmu -> tým je v závěrečné fázi schopen samostatně dosahovat organizačních týmů

Transformační styl vedení

• Postaven na uspokojování vyšších potřeb pracovníků
• Rozvoj pracovníků k sebeaktualizaci, seberegulaci a sebekontrole
• Transformační vůdce rozvíjí v lidech potřeby, o kterých dosud ani nevěděli -> zavádí nové kulturní formy

Způsoby dosahování transformace

• Pozvednutí úrovně uvědomění o významu a hodnotě výsledků práce i o cestách, jak jich dosahovat
• Působení na lidi, aby své osobní zájmy převedli na zájmy týmu, organizace či společenstva
• Změna potřeb Maslowovy soustavy či rozšíření dosavadního spektra potřeb

Transakční styl vedení

• Postaveno na vzájemné výměně -> pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti a úsilí a vedoucí ho za to odměňuje
• = podmíněné zpevňování
• Využívá dvou prostředků:
• Podmíněná odměna
• Dvě formy:
• Pochvala za dobře provedenou práci (zvýšení platu, prémie, povýšení)
• Podmíněný postih
• I při kritice by měl vedoucí zdůrazňovat, že si pracovníka cení
• Pracovník by měl být pochválen ihned po splnění úkolu
• Řízení výjimkou
• Vedoucí zasahuje do řešení úkolu jen při výjimečných situacích
• Vedoucí může delegovat odpovědnost na podřízené
• Vedoucí často používají negativních mechanismů nežli pozitivního zpevnění (mají pod sebou příliš velký počet podřízených nebo nemají možnost poskytovat odměny)
• Měl by respektovat osobnost pracovníka -> postih se týká pouze jeho aktivity
• Nápravné akci by měla předcházet diagnóza -> postih je na místě pouze vedlo-li k nesplnění povinnosti nedostatečné úsilí podřízeného

• Transakční vedoucí pracuje uvnitř určité organizační kultury -> prosazuje zavedené hodnoty

Nástroje transakčního vedoucího

• Charisma
• Inspirativní vedení
• Individualizovaná úcta
• Intelektuální stimulace

Charisma

• = silný emocionální vztah -> dává vůdci úctu, uznání, obdiv, lásku a důvěru
• Má intenzivní emocionální složky – oddanost, bázeň, slepá víra)
• Rodí se v době krize, kdy tradiční autority a ostatní prostředky selhávají
• Charismatičtí vůdci:
  • Vysoká sebedůvěra, oddanost vlastním názorům, silná potřeba moci
  • Své přednosti a schopnosti posilují technikami managementu dojmu -> povzbuzuje nadšení a oddanost společným cílům
  • Svým jednáním dávají příklad podřízeným, který je třeba následovat
  • Působení charisma není trvalé -> využití organizačních pravidel a nařízení k dosažení stability

Inspirativní vedení

• Inspirace emocionálními prostředky
• Vedoucí ve svých podřízených pěstuje nadšení pro práci
• Inspirativní řeč vedoucího vytváří důvěru pracovníků
• Přesvědčení podřízených o oprávněnosti jejich úsilí
• Pokud pracovník věří, že pracuje pro tu nejlepší firmu, je oddaný a motivovaný

Inspirující řeč a emocionální výzva

• Důležité nástroje pro povzbuzení motivace pracovníků
• Povzbuzení výkonové motivace má význam pro složité a náročné úkoly -> vyžadují odpovědnost a vytrvalost
• Povzbuzení potřeby moci má význam u úkolů vyžadujících soutěživost, asertivitu a bojovnost
• Povzbuzení potřeby přátelství má význam pro úkoly vyžadující spolupráci a vzájemnou podporu

Individuální úcta

• Projev přátelského, neformálního a důvěrného jednání transformačního vedoucího s podřízenými -> vedoucí s podřízenými zachází jako se sobě rovnými
• Vedoucí se zabývají každým podřízeným individuálně
• Uznale se vyjadřují o každé dobře odvedené práci

Úcta se skládá ze dvou faktorů

• Pravidelné porady pracovní skupiny
  • Konzultace se skupinou jako s celkem
  • Rovnocenné zacházení se všemi pracovníky
  • Rozhodování postavené na konsensu
  • Úcta k pracovníkům může být individualizována
    • Vedoucí zachází s každým jinak (s ohledem na jeho potřeby a zájmy)

Úcta

• Ocenění dobře vykonané práce
• Povzbuzení sebedůvěry přidělováním zvláštních úkolů -> využití jejich talentu

Intelektuální stimulace

• = rozvoj pracovníků a změna jejich osobnosti (např. myšlení, hodnot)
• Vedoucí by se měli spíše než na každodenní operace soustředit na strategické myšlení (vede je i jejich podřízené)
• Měli by hrát úlohu transformačního vedoucího -> poukazovat na příležitosti a hrozby organizace
• Schopnost představit si neexistující vztah a přenést ho na jiné lidi
• Tato stimulace je důležitá při řešení nejasných  málo strukturovaných úkolů

Styl jednání podřízených

• Typické projevy při jednání s vedoucím, jejichž záměrem je ovlivnit chování vedoucího:
• Měkký přístup – přátelství a podlézání
• Racionální přístup – racionální argumenty a vyjednávání
• Tvrdý přístup – zahrnuje asertivitu, vyšší autoritu a koalici