Krizové řízení a risk management

• Krizové řízení = vyhnutí se krizovému vývoji či alespoň minimalizace jeho dopadu na organizaci
• Řízení rizik = usiluje o optimalizaci rizik jako zdroje hodnot

Krize organizace

• = významné a zpravidla neočekávané situace -> trvale nebo po delší dobu ohrožují cíl organizace nebo její samotnou existenci
• Dopady krize mohou významně poškodit firmu, zaměstnance, výrobky či služby a pověst firmy
• Vyvolány tlakem vnějších nebo vnitřních událostí, které nutí management k neodkladným rozhodnutím
• Zánik trhu, legislativní omezení, pád kurzu cizí měny, neúspěšná inovace, nový konkurenční výrobek, stávka, havárie výrobního zařízení…

Krizový proces

• Krize podniku může propuknout náhle v důsledku překvapivých dramatických událostí (havárie, prudký pokles cen akcií na burze)
• Běžnější a nebezpečnější jsou krizové procesy rozvíjející se pozvolna (dlouhodobě) -> tyto krize je obtížné včas rozpoznat
• Krizový proces prochází několika fázemi

Fáze krizového procesu

• 1) Potenciální – krize se nijak neprojevuje -> hromadí se příčiny jejího budoucího vzniku
• 2) Latentní – začínají se projevovat příznaky krizových jevů -> je možné je rozpoznat a přijmout opatření, která by zabránila rozvinutí krize
• 3) Akutní – dochází k plnému, ale krátkodobému rozvinutí krizových jevů poškozujících činnosti podniku, jeho zájmy a budoucnost
• 4) Chronická – rozhoduje se o budoucnosti firmy, protože je ovlivňována reakcemi managementu na přicházející fázi -> krizové jevy proto buď přetrvávají v neztenčené míře, mírně se utlumují, aby se opět rozvinuly ve své akutní či dokonce ještě kritičtější podobě nebo jsou postupně eliminovány
• 5) Výsledná – odrazem efektivity krizového řízení managementu -> může mít podobu překonání krize nebo zániku organizace

Průběh krizového procesu

• 1) optimální – management rozpozná symptomy hrozícího jevu a dokáže včas odstranit jeho příčiny
• 2) efektivní – charakteristický okamžitou efektivní reakcí na akutní krizový stav
• 3) zvládnutý – nejběžnější průběh spočívá v postupném zvládnutí podnikové krize v jeho chronické fázi
• 4) nezvládnutý – končí zánikem organizace

Prvky krizového řízení

• Každý krizový vývoj je neopakovatelnou událostí -> existují základní kroky, které lze uplatnit v případě každé krize
• Prvky krizového managementu jsou stejné pro všechny typy organizací bez ohledu na jejich náchylnost ke krizím:
• 1) Analýza ohrožení organizace
• Nejefektivnější jsou prevence => odstranění příčin krize dříve než se může rozvinout a příprava na budoucí krizový stav
• Na počátku se musíme pokusit o co nejpřesnější prognózu krizí
• A) Potenciální zdroje krize
• Nejdříve je nutné analyzovat všechy potenciální zdroje krize ->může jít o krize uvnitř nebo vně organizace

1. Krize uvnitř organizace – materiálová a surovinová, krize ve výrobě, finanční, personální, krize know-how, krize managementu
2. Krize vně organizace – odbytová, krize v konkurenci, krize dodavatele, krize zákazníka, krize způsobená změnou legislativních podmínek

• B) příznaky krizových jevů
• U jednotlivých potenciálních krizí se musíme pokusit zjistit, zda a jak se v současnosti projevují jejich příznaky -> znamenalo by to, že se krize už dostala do fáze latentní
• Příznaky:

1. Kolísání či stagnace odbytu
2. Rostoucí konkurenční tlak
3. Stížností zákazníků na služby a kvalitu zboží
4. Nedostatek materiálu, surovin a energie potřebných ke splnění objednávek
5. Dodavatelé požadující placení předem nebo v hotovosti
6. Odchody klíčových zaměstnanců
7. Snižuje se počet školení zaměstnanců
8. Klesající počet inovací podniku
9. Šířící se pocit uspokojení s dosaženými výsledky
10. Omlouvání chyb a omylů
11. Při hodnocení je důraz kladen na minulé zkušenosti, praxi a rutinu
12. Firemní problémy se nevyhodnocují a neanalyzují

• C) časový horizont
• S ohledem na dynamičnost odvětví, ve kterém podnikáme, si musíme zvolit přiměřený časový horizont, v rámci kterého se pokusíme předvídat vznik krizí v akutní fázi
• zvolené období by mělo být v souladu s horizonty našich dlouhodobých a střednědobých plánů

• D) stupeň pravděpodobnosti vzniku
• Na základě znalostí symptomů se musíme pokusit odpovědět na otázku, nakolik je pravděpodobné, že se ve zvoleném časovém horizontu jednotlivé krize z fáze potenciální dostaneme do fáze akutní, resp. Chronické
• E) stanovení účinků a intenzity
• Posouzení působení krizových situací na organizaci -> posuzujeme, zda, jak a nakolik krize v uvedeném horizontu překročí mez únosnosti -> účinky mohou působit na náklady, obrat, zisk, výrobu, image firmy, strategii firmy…
• Rozpracovanou prognózu vyneseme do krizové matice -> umožní nám udělat si představu o celkovém stupni ohrožení organizace

• Účinky na organizaci:

1. málo ohrožená organizace – vyznačuje se malým počtem krizových situací s nízkou pravděpodobností vzniku a slabými účinky
2. organizace neohrožená zásadně – objevují se krizové situace se středním účinkem a nízkou nebo průměrnou pravděpodobností
3. silně ohrožená organizace – malý počet krizových situací s nízkým stupněm pravděpodobnosti, ale zato se zničujícím účinkem
4. velmi silně ohrožená organizace – vyskytuje se velký počet krizových situací se zničujícími účinky a vysokou pravděpodobností

• 2) stanovení krizové strategie
• Základní orientace krizové strategie:
• Zvládnutí krizových situací, které byly spíše nepravděpodobné a se slabým účinkem, například vývojem koncepcí až po jejich vzniku
• Omezení celkového ohrožení organizace -> příprava krizových plánů pro zvládnutí krizových situací, které byly spíše nepravděpodobné nebo průměrně pravděpodobné a které neohrožují existenci organizace
• Odstranění ohnisek potenciálních krizí, které mohou ohrozit existenci organizace
• 3) realizace krizové strategie
• A) odstranění ohnisek krize
• Zamezení vzniku krize lze provést:
• Dodatečnými investicemi pro zvýšení jistoty (týká se zejména výroby)
• „Opuštěním“ -> zřeknutím se výrobků a procesů ohrožených krizí
• B) omezení celkového ohrožení
• Včasným rozeznáním krizových vývojů – srovnání plánovaných a skutečných hodnot a sestavení seznamu indikátorů, které mají přímou souvislost s nabídkou (např. pohyb zakázek v oboru, vývoj kupní síly)
• Zamezení eskalace – zjištění, že organizace stojí před krizí, by mělo vést k akcím, jejichž cílem je krizi zamezit -> pomalu vznikající krize mohou být zohledněny v rámci strategického plánování:
• Soustředním na výrobky, které nejsou náchylné ke krizím
• Podporou vývoje nových produktů
• Zabezpečením finančních prostředků potřebných k odstranění krize
• Opatrným plánováním výroby produktů náchylných ke krizím
• Provedením změny investičních plánů
• Krizovými (alternativními) plány – krize vznikající v krátké době a ve středně dlouhé době nemohou být zohledněny ve strategickém plánu -> smysl má pouze rychlá realizace předem připravených (alternativních) plánů, kde každý krizový plán vymezuje:
• Automatická řešení předvídatelných situací
• Zmapování prostředků zvládnutí krize
• Definice rolí aktérů zvládnutí krize a vztahů mezi nimi
• Personální obsazení krizového štábu
• Pravidla krizové komunikace
• C) zvládnutí krizové situace
• Díky dobrému image – každou krizi lze zvládnout tím snadněji, čím lepší je pověst organizace před vypuknutím krize
• Díky trouble shootingu – rychle přijímat závěry a pružně reagovat na situaci -> základem úspěchu je flexibilita, ale musí být připraven i krizový štáb a jeho hlavní zásady:
• Jmenován odpovědný vedoucí krizové štábu
• Krizový tým z takových pracovníků, kteří mohou něčím přispět k řešení
• Všichni členové týmu uvolněni od jiných činností
• Zajištěn rychlý tok informací
• Disponibilní zdroje
• Připraveno potřebné vybavení
• Vypracován plán termínů pro informování majitelů, vedení, veřejnost a pracovníků

• Jedná se o přirozený a klíčový jev v životě firmy
• Odhalení skutečných přičíň krizí a správný odhad budoucího vývoje usnadňuje jejich překonávání

Růst firmy

• Každá firma, která je schopna přežít, časem roste
• Růst firmy nebývá rychlý a snadný -> může organizacím působit různé problémy z různých příčin

Problémy růstu

• Nedostatek času – manažeři nemají čas dokončit zamyšlenou práci
• Pocit chaosu – stejnou záležitostí se nezávisle na sobě zabývá víc lidí, zatímco jiné se nevěnuje nikdo a zůstává nevyřízena -> není jasné, kdo je za co odpovědný
• Stížnosti zaměstnanců – zaměstnanci si stěžují, že nemají dost času na uspokojivé splnění  svých úkolů
• Nedostatek prostoru – zaměstnanci poukazují na nedostatek místa v kancelářích a ve skladech
• Nízká pracovní morálka – u zaměstnanců se začíná projevovat stres, frustrace, ztráta motivace
• Stoupá pracovní zatížení – firma bere všechny zákazníky, kteří kolikrát nepřinášejí očekávaný efekt
• Platební problémy – objevují se nedostatky v účetnictví

• 2)krize autonomie
  • Po růstu lepší organizace řízení a nastolením direktivních organizačních opatření se někteří kreativní zaměstnanci začínají cítit omezeni v možnostech ovlivňovat některá rozhodnutí
  • Mnozí z průvodních zaměstnanců jsou nespokojení a ztrácejí své zaujetí -> foremní pravidla potlačují vysokou kreativitu a schopnost improvizace
  • Zaměstnancům se nelíbí direktivní styl řízení pramenící u vrcholového managementu z pocitu odpovědnosti za dosažení výsledků stanovených majiteli nebo v případě vlastníků z jejich osobního, majetnického vztahu k firmě
  • Organizační struktura má centralizovanou podobu -> veškeré pravomoci jsou soustředěny v rukou top managementu => přetížení vrcholového managementu operativními záležitostmi, rozhodování se na poslední chvíli, frustrace pracovníků na nižších úrovních řízení, nedostatečný rozvoj pracovníků a nízké využívání jejich potenciálu
• 3)krize kontroly
  • Po delegování pravomocí na střední a nižší úroveň řízení dochází k dalšímu růstu organizace a růstu autonomie jednotlivých organizačních jednotek
  • Zúžené vnímání poslání firmy zkreslené „tunelovým viděním“ skrze svou odbornost nebo nazírání priorit jen z pohledu vlastního útvaru
  • Vznikají meziútvarové konflikty a objevují se nedostatky v koordinaci činností
  • Vázne komunikace všemi směry => nedochází ke ztotožňování zaměstnanců s cíli firmy, nedůsledná kontrola jejich plnění, neodhalování skutečných příčin organizačních problémů
  • Upřednostňování osobních ambic a cílů -> objevuje se lobování
• 4) krize pružnosti (byrokracie)
• Jak organizace dále roste, rozvíjí a zdokonaluje koordinační techniky -> roste také počet administrativních pracovníků, schůzí a porad, hlášení, formulářů a písemných zpráv
• Komunikace se stává jednosměrnou nebo formální
• Organizační struktura je hierarchická -> řada manažerů se místo na výsledky soustředí na postupy
• Množství papírové práce omezuje akceschopnost a časem snižuje i úroveň středního a nižšího managementu
• Převládá rutina a pohodlný formalismus
• Vrcholný management nezná nebo nechápe postoje nižšího managementu a pracovníků, kteří se neztotožňují s firmou a její vizí
• Střední management se zaměřuje na udržení svého postavení
• Firma není schopna pružně reagovat na měnící se požadavky trhu

Překování krizí růstu

• Rozhodujícím pro úspěšné překonání jednotlivých krizí a další růst firmy je chování manažerů, jejich rozhodování, styl a metody řízení v té fázi života organizace -> manažeři, kteří nedokáží přizpůsobit firemní činnosti příslušné vývojové fázi, přivedou firmu k úpadku
• Jak organizace roste a čelí nejistotě okolního prostředí, musí se manažeři učit úspěšně se adaptovat a reagovat na změny v je obklopujícím prostředí -> po počáteční snaze nalézt cestu jak přežít musí management obrátit pozornost ke koordinaci a řízení firemních činností

Překonávání krizí růstu

•  1a – fáze růstu tvořivosti
• Vyžaduje, aby se manažeři zaměřili na výrobu a prodej
• Styl řízení je individualistický a podnikatelský -> zakladatelé firmy vykonávají veškeré činnosti sami nebo za využití jen rodinných příslušníků

• 1b – krizové vedení

• K překonání krize je nutné vyhledat a najmout manažera, který zprofesionalizuje řízení, vytvoří organizační strukturu a bude se zabývat administrativními záležitostmi

• 2a – fáze růstu řízením
• Management se musí zaměřit na efektivitu činností -> styl řízení je direktivní a systém odměňování je postaven na zvyšování platů a mezd podle zásluhy

• 2b – krize autonomie
• K překonání musí být vyšší management ochoten vzdát se kontroly některých klíčových rozhodnutí ve prospěch středního a nižšího managementu

• 3a – fáze růstu delegováním
• Firma by se měla zaměřit na rozvoj a expanzi trhu -> styl řízení je nelegující a systém odměňování klade důraz na individuální prémie

• 3b – krize kontroly
• Vrcholný management se musí soustředit na vytvoření nového systému řízení, který bude sloužit koordinaci a integraci různých činností existujících ve firmě

• 4a – fáze růstu koordinací
• Řízení firmy se zaměřuje na její konsolidaci -> vrcholný management vykonává spíše dohlížecí a kontrolní funkce
• Odměňování je postaveno zejména na podílech ze zisku
• 4b – krize pružnosti
• Management se musí zaměřit na vytvoření systému zlepšujícího spolupráci mezi útvary a podporující iniciativu jednotlivců
• 5a – fáze růstu spoluprací
• Řízení organizace je zaměřeno na řešení problémů a inovace
• Styl řízení vrcholného managementu je participativní, systém odměňování klade důraz na týmové prémie
• 5b – krize neznáme budoucnosti¨
• Tím, že jsou vrcholným vedením všichni zaměstnanci povzbuzováni k vytváření nových cest zvyšování koordinace a výkonů, se firma revitalizuje a je připravena se vypořádat se změnami okolního prostředí
• -> pochopením jednotlivých fází růstu pomůže manažerům zvolit k vyřešení organizačních problémů odpovídající manažerské dovednosti a techniky (můžeme jim rovněž pomoci nalézt zaměstnance, jejichž dovednosti a znalosti odpovídají současné potřebě firmy)

Řízení rizik

• Usiluje o optimalizaci rizik jako zdroje hodnot -> vychází z poznání, že každá příležitost na trhu je spojena s určitým rizikem (bez rizika není možné nic získat)

Efektivní řízení rizik

• Firmám umožňuje vyhnout se potřebě akutního krizového řízení
• Nástroji řízení rizik jsou rozpoznání, prioritizace a mobilizace zdrojů (optimalizace)
• K rozpoznání rizik a určení jejich priority lze využít odborného postupu jako u analýzy ohrožení (krizové matice)
• Měla by být stanovena maximální únosná míra rizika, která může být vyjádřena poměrem mezi očekávanou návratností zdrojů a její maximální akceptovatelnou variabilitou
• S ohledem na tuto míru lze rizika zařadit do řiditelných skupin s důrazem na rizika představující největší náklady

Kategorie rizika

• Tradiční přístup ke kategorizaci rizika je odvozen od místa vzniku (rizika vnější x vnitřní) nebo od oblastí řízení (rizika finanční, provozní, personální, informační, obchodní, technická, nákupní, legislativní,…)
• Vnitřní rizika dělí Watkins a Bazerman do tří kategorií (= předvídatelných příčin zranitelnosti):
• Psychologická – způsob, jakým lidská mysl zpracovává informace -> má řadu nedostatků (kognitivních předpojatostí = sklonů k iluzím)
• Organizační – samotná struktura má v sobě zakódované riziko spočívající v informačních bariérách
• Politická – rizika mohou mít základ v systémových chybách v rozhodovacím procesu

Procesní přístup

• Ke kategorizaci rizik sledujeme hlavní proces postupující od tvorby strategie přes její uplatnění na trhu využitím příležitostí po realizaci v organizaci
• Identifikujeme tři hlavní kategorie rizik:
• Strategická – rizika správnosti zvolené strategie
• Tržní – rizika příležitostí na trhu
• Organizační – rizika efektivity realizace
• Výhoda – uvědomění si provázanosti jednotlivých rizik => efektivnější řízení

Klíčové faktory rizikovosti

• K vyhodnocení rizikovosti firmy lze využít následujících pěti klíčových faktorů:
• Likvidita – i když firma dokáže splácet úvěry, způsob, jakým řídí své finance, vytváří soubor zvláštních rizik
• Interní audit – vypovídá o „zdraví“ firmy
• Předpoklady ve finančních výkazech – mnohá fakta jsou ve skutečnosti odhady založené na řadě často nejmenovaných předpokladů
• Rychlý růst – nese v sobě vysoké riziko selhání v důsledku nezkušenosti manažerů v nových oborech
• Zkušenosti s řízením v podmínkách ekonomického poklesu – mnozí mladí vrcholoví manažeři nikdy neřídili firmu se závažnými problémy -> po špatných zkušenostech se do popředí dostávají starší zkušenější top manažeři

Komplexní řízení rizik

• Kontinuální proces usilující o návratnost vložených zdrojů tím, že komplexně posuzuje, řídí, vyhodnocuje a optimalizuje všechna rizika působící na firmu => rizika už nejsou hodnocena a řízena odděleně podle funkční odpovědnosti jednotlivých vrcholových manažerů (objevuje se vrcholná pozice manažer rizika)
• Manažer rizika nese celkovou odpovědnost za řízení rizik v rámci firmy