- Krizové řízení = vyhnutí se krizovému vývoji či alespoň minimalizace jeho dopadu na organizaci
- Řízení rizik = usiluje o optimalizaci rizik jako zdroje hodnot
Krize organizace
- = významné a zpravidla neočekávané situace -> trvale nebo po delší dobu ohrožují cíl organizace nebo její samotnou existenci
- Dopady krize mohou významně poškodit firmu, zaměstnance, výrobky či služby a pověst firmy
- Vyvolány tlakem vnějších nebo vnitřních událostí, které nutí management k neodkladným rozhodnutím
- Zánik trhu, legislativní omezení, pád kurzu cizí měny, neúspěšná inovace, nový konkurenční výrobek, stávka, havárie výrobního zařízení…
Krizový proces
- Krize podniku může propuknout náhle v důsledku překvapivých dramatických událostí (havárie, prudký pokles cen akcií na burze)
- Běžnější a nebezpečnější jsou krizové procesy rozvíjející se pozvolna (dlouhodobě) -> tyto krize je obtížné včas rozpoznat
- Krizový proces prochází několika fázemi
Fáze krizového procesu
- 1) Potenciální – krize se nijak neprojevuje -> hromadí se příčiny jejího budoucího vzniku
- 2) Latentní – začínají se projevovat příznaky krizových jevů -> je možné je rozpoznat a přijmout opatření, která by zabránila rozvinutí krize
- 3) Akutní – dochází k plnému, ale krátkodobému rozvinutí krizových jevů poškozujících činnosti podniku, jeho zájmy a budoucnost
- 4) Chronická – rozhoduje se o budoucnosti firmy, protože je ovlivňována reakcemi managementu na přicházející fázi -> krizové jevy proto buď přetrvávají v neztenčené míře, mírně se utlumují, aby se opět rozvinuly ve své akutní či dokonce ještě kritičtější podobě nebo jsou postupně eliminovány
- 5) Výsledná – odrazem efektivity krizového řízení managementu -> může mít podobu překonání krize nebo zániku organizace
Průběh krizového procesu
- 1) optimální – management rozpozná symptomy hrozícího jevu a dokáže včas odstranit jeho příčiny
- 2) efektivní – charakteristický okamžitou efektivní reakcí na akutní krizový stav
- 3) zvládnutý – nejběžnější průběh spočívá v postupném zvládnutí podnikové krize v jeho chronické fázi
- 4) nezvládnutý – končí zánikem organizace
Prvky krizového řízení
- Každý krizový vývoj je neopakovatelnou událostí -> existují základní kroky, které lze uplatnit v případě každé krize
- Prvky krizového managementu jsou stejné pro všechny typy organizací bez ohledu na jejich náchylnost ke krizím:
- 1) Analýza ohrožení organizace
- Nejefektivnější jsou prevence => odstranění příčin krize dříve než se může rozvinout a příprava na budoucí krizový stav
- Na počátku se musíme pokusit o co nejpřesnější prognózu krizí
- A) Potenciální zdroje krize
- Nejdříve je nutné analyzovat všechy potenciální zdroje krize ->může jít o krize uvnitř nebo vně organizace
- Krize uvnitř organizace – materiálová a surovinová, krize ve výrobě, finanční, personální, krize know-how, krize managementu
- Krize vně organizace – odbytová, krize v konkurenci, krize dodavatele, krize zákazníka, krize způsobená změnou legislativních podmínek
- B) příznaky krizových jevů
- U jednotlivých potenciálních krizí se musíme pokusit zjistit, zda a jak se v současnosti projevují jejich příznaky -> znamenalo by to, že se krize už dostala do fáze latentní
- Příznaky:
- Kolísání či stagnace odbytu
- Rostoucí konkurenční tlak
- Stížností zákazníků na služby a kvalitu zboží
- Nedostatek materiálu, surovin a energie potřebných ke splnění objednávek
- Dodavatelé požadující placení předem nebo v hotovosti
- Odchody klíčových zaměstnanců
- Snižuje se počet školení zaměstnanců
- Klesající počet inovací podniku
- Šířící se pocit uspokojení s dosaženými výsledky
- Omlouvání chyb a omylů
- Při hodnocení je důraz kladen na minulé zkušenosti, praxi a rutinu
- Firemní problémy se nevyhodnocují a neanalyzují
- C) časový horizont
- S ohledem na dynamičnost odvětví, ve kterém podnikáme, si musíme zvolit přiměřený časový horizont, v rámci kterého se pokusíme předvídat vznik krizí v akutní fázi
- zvolené období by mělo být v souladu s horizonty našich dlouhodobých a střednědobých plánů
- D) stupeň pravděpodobnosti vzniku
- Na základě znalostí symptomů se musíme pokusit odpovědět na otázku, nakolik je pravděpodobné, že se ve zvoleném časovém horizontu jednotlivé krize z fáze potenciální dostaneme do fáze akutní, resp. Chronické
- E) stanovení účinků a intenzity
- Posouzení působení krizových situací na organizaci -> posuzujeme, zda, jak a nakolik krize v uvedeném horizontu překročí mez únosnosti -> účinky mohou působit na náklady, obrat, zisk, výrobu, image firmy, strategii firmy…
- Rozpracovanou prognózu vyneseme do krizové matice -> umožní nám udělat si představu o celkovém stupni ohrožení organizace
- Účinky na organizaci:
- málo ohrožená organizace – vyznačuje se malým počtem krizových situací s nízkou pravděpodobností vzniku a slabými účinky
- organizace neohrožená zásadně – objevují se krizové situace se středním účinkem a nízkou nebo průměrnou pravděpodobností
- silně ohrožená organizace – malý počet krizových situací s nízkým stupněm pravděpodobnosti, ale zato se zničujícím účinkem
- velmi silně ohrožená organizace – vyskytuje se velký počet krizových situací se zničujícími účinky a vysokou pravděpodobností
- 2) stanovení krizové strategie
- Základní orientace krizové strategie:
- Zvládnutí krizových situací, které byly spíše nepravděpodobné a se slabým účinkem, například vývojem koncepcí až po jejich vzniku
- Omezení celkového ohrožení organizace -> příprava krizových plánů pro zvládnutí krizových situací, které byly spíše nepravděpodobné nebo průměrně pravděpodobné a které neohrožují existenci organizace
- Odstranění ohnisek potenciálních krizí, které mohou ohrozit existenci organizace
- 3) realizace krizové strategie
- A) odstranění ohnisek krize
- Zamezení vzniku krize lze provést:
- Dodatečnými investicemi pro zvýšení jistoty (týká se zejména výroby)
- „Opuštěním“ -> zřeknutím se výrobků a procesů ohrožených krizí
- B) omezení celkového ohrožení
- Včasným rozeznáním krizových vývojů – srovnání plánovaných a skutečných hodnot a sestavení seznamu indikátorů, které mají přímou souvislost s nabídkou (např. pohyb zakázek v oboru, vývoj kupní síly)
- Zamezení eskalace – zjištění, že organizace stojí před krizí, by mělo vést k akcím, jejichž cílem je krizi zamezit -> pomalu vznikající krize mohou být zohledněny v rámci strategického plánování:
- Soustředním na výrobky, které nejsou náchylné ke krizím
- Podporou vývoje nových produktů
- Zabezpečením finančních prostředků potřebných k odstranění krize
- Opatrným plánováním výroby produktů náchylných ke krizím
- Provedením změny investičních plánů
- Krizovými (alternativními) plány – krize vznikající v krátké době a ve středně dlouhé době nemohou být zohledněny ve strategickém plánu -> smysl má pouze rychlá realizace předem připravených (alternativních) plánů, kde každý krizový plán vymezuje:
- Automatická řešení předvídatelných situací
- Zmapování prostředků zvládnutí krize
- Definice rolí aktérů zvládnutí krize a vztahů mezi nimi
- Personální obsazení krizového štábu
- Pravidla krizové komunikace
- C) zvládnutí krizové situace
- Díky dobrému image – každou krizi lze zvládnout tím snadněji, čím lepší je pověst organizace před vypuknutím krize
- Díky trouble shootingu – rychle přijímat závěry a pružně reagovat na situaci -> základem úspěchu je flexibilita, ale musí být připraven i krizový štáb a jeho hlavní zásady:
- Jmenován odpovědný vedoucí krizové štábu
- Krizový tým z takových pracovníků, kteří mohou něčím přispět k řešení
- Všichni členové týmu uvolněni od jiných činností
- Zajištěn rychlý tok informací
- Disponibilní zdroje
- Připraveno potřebné vybavení
- Vypracován plán termínů pro informování majitelů, vedení, veřejnost a pracovníků
Likvidace následků
- Po zvládnutí první fáze krize musí být zahájen program záchrany trhu
- Je třeba mít utříděny výrobky a zákazníky podle významu a podle distribučních sítí
- Smyslem je dojít k závěru, kteří zákazníci musí být obslouženi přednostně, a které výrobky jsou významnější
- Cílem je co nejdříve uspokojit požadavky klíčových odběratelů
- V následující etapě je nutné přistoupit k programu obnovení výroby -> hlavním úkolem je zajistit náhradní (nové) výrobní kapacity
Vývojové krize organizace
- Překonávání potíží provází organizace po celou dobu jejich existence
- Vyřešením každé takové situace dochází ke kvalitativnímu posunu a rozvoji organizace
- Jedná se o přirozený a klíčový jev v životě firmy
- Odhalení skutečných přičíň krizí a správný odhad budoucího vývoje usnadňuje jejich překonávání
Růst firmy
- Každá firma, která je schopna přežít, časem roste
- Růst firmy nebývá rychlý a snadný -> může organizacím působit různé problémy z různých příčin
Problémy růstu
- Nedostatek času – manažeři nemají čas dokončit zamyšlenou práci
- Pocit chaosu – stejnou záležitostí se nezávisle na sobě zabývá víc lidí, zatímco jiné se nevěnuje nikdo a zůstává nevyřízena -> není jasné, kdo je za co odpovědný
- Stížnosti zaměstnanců – zaměstnanci si stěžují, že nemají dost času na uspokojivé splnění svých úkolů
- Nedostatek prostoru – zaměstnanci poukazují na nedostatek místa v kancelářích a ve skladech
- Nízká pracovní morálka – u zaměstnanců se začíná projevovat stres, frustrace, ztráta motivace
- Stoupá pracovní zatížení – firma bere všechny zákazníky, kteří kolikrát nepřinášejí očekávaný efekt
- Platební problémy – objevují se nedostatky v účetnictví
Krize růstu
- Výzkumem zákonitostí růstu firem se v 70. letech zabýval Larry Greiner, který vytvořil model fází růstu.
- Předěl každé fáze tvoří určitá krize, kterou musí firma překonat, chce-li nadále růst
- Fáze růstu:
- 1. fáze – kreativita
- Hodně firem vzniklo, protože její zakladatelé měli dobrý nápad (co a pro koho vyrábět, jakou službu komu nabízet)
- Tito podnikatelé vynikají svojí znalostí výroby a prodeje => většinu času věnují otázkám výroby a prodeje a jen velmi malý důraz kladou na řízení organizace
- V této fázi roste firma díky tvořivosti svých zakladatelů, má jen málo zaměstnanců a způsob řízení je dán osobním stylem majitele
- Fáze končí krizí vedení
- 2. fáze – příkazy (direktivní řízení)
- Ve firmě se objevuje profesionální manažer, který se zaměřuje na řízení organizace k dosažení cílů stanovených majiteli
- Vytváří pravidla a postupy pro rozpočtování, odměňování, řízení zásob a nákupu, sestavuje popisy práce
- Zakladatelé firmy se mohou vrátit k otázkám marketingu a vývoje nových výrobků
- Firma dostává fungující organizační strukturu a roste prostřednictvím direktivního řízení
- Fáze končí krizí autonomie
- 3. fáze – delegování
- Část pravomocí vyššího managementu je přenesena na nižší složky řízení
- Některá klíčová rozhodnutí jsou dělána středním a nižším managementem => manažeři jsou motivovanější (mohou rozhodovat o činnostech, kterými se zabývají)
- Manažeři lépe kontrolují výstupy své práce a jsou v nich více angažováni
- Firma roste prostřednictvím delegování pravomocí až do okamžiku propuknutí krize kontroly
- 4. fáze – koordinace
- Ve firmě jsou zavedeny sofistikované koordinační techniky, formální plánování a celofiremní informační systém, díky čemuž je dosahováno lepší koordinace činností mezi jednotlivými útvary
- Lepší koordinací dochází ke sdílení informací a integraci činností organizačních jednotek -> marketingový útvar tak bere více v úvahu výrobní programy a k výrobním útvarům se dostávají potřeby zákazníků a nároky kladené na výrobek
- Firma dále roste prostřednictvím koordinace až narazí na krizi byrokracie
- 5. fáze – spolupráce
- Formální kontrola činností je nahrazena sociální kontrolou a individuální iniciativou
- Manažeři se zaměřují na vývoj technik spolupráce a řešení problémů
- Vrcholný management povzbuzuje pracovníky na všech úrovních k objevování nových způsobů, jak zlepšit koordinaci a výkony
- Organizace se revitalizuje a je připravena na krizi neznáme budoucnosti
Vývojové krize
- Organizace nemůže růst a dále se rozvíjet, dokud management nedokáže vyřešit krizi, ve které se firma právě nachází -> nová fáze růstu pak firmu přivede k další krizi, kterou bude nutné vyřešit
- 1) krize vedení
- Nově založená firma, která přežije, začíná růst -> na její zakladatele jsou kladeny čím dál větší manažerské nároky
- Přijímání vhodných pracovníků, pravidla jejich odměňování, vymezení pracovních povinností, propouštění a další administrativní činnosti se jeví zakladatelům firmy a lidem se silnými odbornými, technickými nebo obchodními schopnostmi jako nudné a nepodstatné a víceméně je ignorují
- Dochází ke zmatkům -> všichni dělají všechno, nikdo nenese konečnou odpovědnost
- Mezi majiteli a zaměstnanci dochází k vzájemnému nepochopení -> postupně přicházející spolupracovníci neoplývají původním nadšením zakladatelů, kteří sdíleli společnou vizi
- Současní zaměstnanci postrádají jasně specifikované cíle a vymezené povinnosti a pravomoci
- 2)krize autonomie
- Po růstu lepší organizace řízení a nastolením direktivních organizačních opatření se někteří kreativní zaměstnanci začínají cítit omezeni v možnostech ovlivňovat některá rozhodnutí
- Mnozí z průvodních zaměstnanců jsou nespokojení a ztrácejí své zaujetí -> foremní pravidla potlačují vysokou kreativitu a schopnost improvizace
- Zaměstnancům se nelíbí direktivní styl řízení pramenící u vrcholového managementu z pocitu odpovědnosti za dosažení výsledků stanovených majiteli nebo v případě vlastníků z jejich osobního, majetnického vztahu k firmě
- Organizační struktura má centralizovanou podobu -> veškeré pravomoci jsou soustředěny v rukou top managementu => přetížení vrcholového managementu operativními záležitostmi, rozhodování se na poslední chvíli, frustrace pracovníků na nižších úrovních řízení, nedostatečný rozvoj pracovníků a nízké využívání jejich potenciálu
- 3)krize kontroly
- Po delegování pravomocí na střední a nižší úroveň řízení dochází k dalšímu růstu organizace a růstu autonomie jednotlivých organizačních jednotek
- Zúžené vnímání poslání firmy zkreslené „tunelovým viděním“ skrze svou odbornost nebo nazírání priorit jen z pohledu vlastního útvaru
- Vznikají meziútvarové konflikty a objevují se nedostatky v koordinaci činností
- Vázne komunikace všemi směry => nedochází ke ztotožňování zaměstnanců s cíli firmy, nedůsledná kontrola jejich plnění, neodhalování skutečných příčin organizačních problémů
- Upřednostňování osobních ambic a cílů -> objevuje se lobování
- 4) krize pružnosti (byrokracie)
- Jak organizace dále roste, rozvíjí a zdokonaluje koordinační techniky -> roste také počet administrativních pracovníků, schůzí a porad, hlášení, formulářů a písemných zpráv
- Komunikace se stává jednosměrnou nebo formální
- Organizační struktura je hierarchická -> řada manažerů se místo na výsledky soustředí na postupy
- Množství papírové práce omezuje akceschopnost a časem snižuje i úroveň středního a nižšího managementu
- Převládá rutina a pohodlný formalismus
- Vrcholný management nezná nebo nechápe postoje nižšího managementu a pracovníků, kteří se neztotožňují s firmou a její vizí
- Střední management se zaměřuje na udržení svého postavení
- Firma není schopna pružně reagovat na měnící se požadavky trhu
Překování krizí růstu
- Rozhodujícím pro úspěšné překonání jednotlivých krizí a další růst firmy je chování manažerů, jejich rozhodování, styl a metody řízení v té fázi života organizace -> manažeři, kteří nedokáží přizpůsobit firemní činnosti příslušné vývojové fázi, přivedou firmu k úpadku
- Jak organizace roste a čelí nejistotě okolního prostředí, musí se manažeři učit úspěšně se adaptovat a reagovat na změny v je obklopujícím prostředí -> po počáteční snaze nalézt cestu jak přežít musí management obrátit pozornost ke koordinaci a řízení firemních činností
Překonávání krizí růstu
- 1a – fáze růstu tvořivosti
- Vyžaduje, aby se manažeři zaměřili na výrobu a prodej
- Styl řízení je individualistický a podnikatelský -> zakladatelé firmy vykonávají veškeré činnosti sami nebo za využití jen rodinných příslušníků
- 1b – krizové vedení
- K překonání krize je nutné vyhledat a najmout manažera, který zprofesionalizuje řízení, vytvoří organizační strukturu a bude se zabývat administrativními záležitostmi
- 2a – fáze růstu řízením
- Management se musí zaměřit na efektivitu činností -> styl řízení je direktivní a systém odměňování je postaven na zvyšování platů a mezd podle zásluhy
- 2b – krize autonomie
- K překonání musí být vyšší management ochoten vzdát se kontroly některých klíčových rozhodnutí ve prospěch středního a nižšího managementu
- 3a – fáze růstu delegováním
- Firma by se měla zaměřit na rozvoj a expanzi trhu -> styl řízení je nelegující a systém odměňování klade důraz na individuální prémie
- 3b – krize kontroly
- Vrcholný management se musí soustředit na vytvoření nového systému řízení, který bude sloužit koordinaci a integraci různých činností existujících ve firmě
- 4a – fáze růstu koordinací
- Řízení firmy se zaměřuje na její konsolidaci -> vrcholný management vykonává spíše dohlížecí a kontrolní funkce
- Odměňování je postaveno zejména na podílech ze zisku
- 4b – krize pružnosti
- Management se musí zaměřit na vytvoření systému zlepšujícího spolupráci mezi útvary a podporující iniciativu jednotlivců
- 5a – fáze růstu spoluprací
- Řízení organizace je zaměřeno na řešení problémů a inovace
- Styl řízení vrcholného managementu je participativní, systém odměňování klade důraz na týmové prémie
- 5b – krize neznáme budoucnosti¨
- Tím, že jsou vrcholným vedením všichni zaměstnanci povzbuzováni k vytváření nových cest zvyšování koordinace a výkonů, se firma revitalizuje a je připravena se vypořádat se změnami okolního prostředí
- -> pochopením jednotlivých fází růstu pomůže manažerům zvolit k vyřešení organizačních problémů odpovídající manažerské dovednosti a techniky (můžeme jim rovněž pomoci nalézt zaměstnance, jejichž dovednosti a znalosti odpovídají současné potřebě firmy)
Řízení rizik
- Usiluje o optimalizaci rizik jako zdroje hodnot -> vychází z poznání, že každá příležitost na trhu je spojena s určitým rizikem (bez rizika není možné nic získat)
Efektivní řízení rizik
- Firmám umožňuje vyhnout se potřebě akutního krizového řízení
- Nástroji řízení rizik jsou rozpoznání, prioritizace a mobilizace zdrojů (optimalizace)
- K rozpoznání rizik a určení jejich priority lze využít odborného postupu jako u analýzy ohrožení (krizové matice)
- Měla by být stanovena maximální únosná míra rizika, která může být vyjádřena poměrem mezi očekávanou návratností zdrojů a její maximální akceptovatelnou variabilitou
- S ohledem na tuto míru lze rizika zařadit do řiditelných skupin s důrazem na rizika představující největší náklady
Kategorie rizika
- Tradiční přístup ke kategorizaci rizika je odvozen od místa vzniku (rizika vnější x vnitřní) nebo od oblastí řízení (rizika finanční, provozní, personální, informační, obchodní, technická, nákupní, legislativní,…)
- Vnitřní rizika dělí Watkins a Bazerman do tří kategorií (= předvídatelných příčin zranitelnosti):
- Psychologická – způsob, jakým lidská mysl zpracovává informace -> má řadu nedostatků (kognitivních předpojatostí = sklonů k iluzím)
- Organizační – samotná struktura má v sobě zakódované riziko spočívající v informačních bariérách
- Politická – rizika mohou mít základ v systémových chybách v rozhodovacím procesu
Procesní přístup
- Ke kategorizaci rizik sledujeme hlavní proces postupující od tvorby strategie přes její uplatnění na trhu využitím příležitostí po realizaci v organizaci
- Identifikujeme tři hlavní kategorie rizik:
- Strategická – rizika správnosti zvolené strategie
- Tržní – rizika příležitostí na trhu
- Organizační – rizika efektivity realizace
- Výhoda – uvědomění si provázanosti jednotlivých rizik => efektivnější řízení
Klíčové faktory rizikovosti
- K vyhodnocení rizikovosti firmy lze využít následujících pěti klíčových faktorů:
- Likvidita – i když firma dokáže splácet úvěry, způsob, jakým řídí své finance, vytváří soubor zvláštních rizik
- Interní audit – vypovídá o „zdraví“ firmy
- Předpoklady ve finančních výkazech – mnohá fakta jsou ve skutečnosti odhady založené na řadě často nejmenovaných předpokladů
- Rychlý růst – nese v sobě vysoké riziko selhání v důsledku nezkušenosti manažerů v nových oborech
- Zkušenosti s řízením v podmínkách ekonomického poklesu – mnozí mladí vrcholoví manažeři nikdy neřídili firmu se závažnými problémy -> po špatných zkušenostech se do popředí dostávají starší zkušenější top manažeři
Komplexní řízení rizik
- Kontinuální proces usilující o návratnost vložených zdrojů tím, že komplexně posuzuje, řídí, vyhodnocuje a optimalizuje všechna rizika působící na firmu => rizika už nejsou hodnocena a řízena odděleně podle funkční odpovědnosti jednotlivých vrcholových manažerů (objevuje se vrcholná pozice manažer rizika)
- Manažer rizika nese celkovou odpovědnost za řízení rizik v rámci firmy