Formulace návrhu strategie

• Po završení strategické analýzy může firma přikročit k určení specifických cílů pro dané období
• Analýzou byly odhadnuty a oceněny silné i slabé stránky a určeny hlavní konkurenční výhody (competitive advantage) a klíčové faktory úspěchu (key success factors) => je možno přistoupit k formulaci strategie
• Málo firem má pouze jeden cíl -> většina  sleduje u svých podnikatelských aktivit kombinaci cílů zahrnujících rentabilitu, zvýšení tržního podílu a omezení rizika
• Tato fáze strategického řízení by měla zahrnovat 2 navazující skupiny aktivit:
• 1) Generování rozumného množství strategických variant (alternativ)
• 2) Výběr strategie, která bude po schválení vedením firmy realizována
• Vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí (v jaké zemi a jakém odvětví podnikat, jak alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován, který utlumován…)

Corporate (firemní) strategie

• Na této úrovni řízení se rovněž rozhoduje o tom, do jakých strategických obchodních jednotek (SBUs) bude daná organizace rozdělena a jaké budou jejich základní strategické cíle a formy konkurenčního boje
• Vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro úroveň jednotlivých strategických obchodních jednotek

Business (obchodní) strategie

• Obsah business strategie (a příslušných dokumentů) je vymezen specifikací strategických cílů pro jednotlivé aspekty rozšířeného marketingového mixu „7P“
  • Product (soubor výrobků/služeb dané SBU)
  • Price (cenová politika)
  • Place (vymezení trhu)
  • Promotion (distribuční kanály)
  • People (lidské zdroje)
  • Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, popř. další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU)
  • Planning (plánování, řízení, organizace, a firemní kultura dané SBU)

Funkční strategie

• V návaznosti na každou obchodní strategii by měla na hierarchicky o jeden stupeň nižší úrovni existovat dílčí strategická řízení jednotlivých specifických oblastí (např. výzkumu a vývoje, marketingu, lidských zdrojů, informačních systémů, výrobní atd) -> role těchto strategických řízení spočívá v rozpracování nadřazených strategií do jednotlivých specifických oblastí v souladu s celkovým strategickým rozvojem firmy ve formě funkčních strategií
• Existují-li mezi strategickými obchodními jednotkami firmy vzájemné vztahy (např. společné či sdílené činnosti, dodávky výrobků, poskytování služeb), měly by tyto vztahy být koordinovány formou tzv. horizontální strategie -> jde o řešení vzájemných strategických vztahů obchodních jednotek
• Všechny tyto strategie by měly být zformulovány na podkladě výsledků strategických analýz, zaměřených jak na vnější, tak na vnitřní prostředí firmy -> zaměření, rozsah a podrobnost těchto analýz se budou u jednotlivých strategií lišit
• Následující odstavce se týkají především střední úrovně strategického řízení (business strategie) -> diskutovaná rozhodování bývají zařazena do problematiky corporate strategie -> kdo tato rozhodování v konkrétních podmínkách uskutečňuje záleží na organizaci strategického řízení ve firmě (v případě potřeby mohou být uskutečňována i na business úrovni strategického řízení)

Nákladová strategie

• Nejdůležitějšími strategickými zásadami (principy) SBU sledující nákladovou strategii jsou:

• Je nutno rozlišovat, ve které úrovni hierarchické struktury firemních strategií se pohybujeme -> v přímé návaznosti na misi podniku by měla existovat hierarchická struktura na sebe navazujících strategií

Využívání úspor z rozsahu výrobou velkých objemů redukovaného počtu výrobků, nepříliš časté změny sortimentu výrobků => převažuje tendence k hromadné a sériové výrobě s nižšími jednotkovými náklady

Časté strategické změny (např. změna výrobků, změna trhů, dodavatelů) nejsou žádoucí

Nabídka výrobků pouze s nezbytnými základními funkcemi (nikoli luxusních), standardní kvality, orientace na spotřebitele se standardními požadavky (to cover the bases)

Poptávka je spíše orientována než uspokojována -> měla by být stálá (bez větších výkyvů)

Šetříme všude kde se dá (trim the fat) (např. preferováním levných výrobních faktorů a jejich maximálně efektivním využíváním, minimalizací režií, vědecko-technickým rozvojem zaměřeným především na úspory výrobních nákladů, dobrou spoluprací se subdodavateli s cílem minimalizace nákladů, výrobou v optimálních objemech z hlediska nákladů, využíváním jednoduchých a levných distribučních kanálů)

Preference většího a stabilního objemu prodeje před ziskovostí (profit margin = podíl zisku k ceně)

Je vhodná v prostředí charakteristickém cenově pružnější poptávkou a bližším dokonalé konkurenci -> je nezbytné, aby i konkurenti sledovali nákladovou strategii a vyráběli „standardní“ výrobky pro „standardní“ zákazníky

V terminologii Porterova pětifaktorového modelu je nízká cena v případě firem sledujících nákladovou strategii nejlepší zbraní proti:

• Konkurentům (v případě klesající poptávky firma sníží cenu a trh reaguje zvýšením poptávky po jejím zboží)
• Novým vstupům do odvětví (nová firma může jen těžce cenově konkurovat existujícím firmám -> relativně nízká ziskovost (profit margin) příliš nové konkurenty neláká
• Substitutům (je-li zboží levné, nemá spotřebitel velký zájem přecházet na substitut)
• Přechodu zákazníků ke konkurenci (nízké ceny za standardní produkty rozhodnutí zákazníků přejít ke konkurentům ztěžují)
• Diktátu dodavatelů (velkoobjemová výroba a velkoobjemová a relativně stabilní poptávka po vstupech upevňuje pozici firmy vůči dodavatelům)

Rizika nákladové strategie

• Nepředvídané technologické změny vyvolané vědecko-technickým pokrokem mohou znehodnotit investice do velkoobjemových specializovaných výrobních zařízení
• Cost leadership výrobní technologie a organizace výroby mohou být vcelku snadno kopírovány konkurenty (např. progresivní metody řízení výroby vedoucí ke snížení nákladů nemohou být před kopírováním konkurenty nijak prakticky chráněny)
• Zákazníci se mohou začít více zajímat o „diferencované“ výrobky
• Nákladové strategie mohou vést k přílišné nepružnosti co se uspokojování specifických požadavků zákazníků týče (např. čekací doby na levnější automobily)
• Strategický úspěch při nákladové strategii implicitně předpokládá být ve vztahu ke konkurentům skutečným „nákladovým vůdcem“ -> o to se snaží všichni konkurenti daného tržního segmentu => nebývale ostrá konkurence (řešení tohoto problému spočívá ve vysoké produktivitě -> nákladové vůdcovství nemůže být dlouhodobě založeno na nepřirozeně nízkých mzdových nákladech)

Praxe

• Nákladovou strategii sleduje mnoho firem -> bohužel však většinou díky „nepřirozeným“ ekonomickým faktorům (levné pracovní síle a naší měně)
• Ze světově známých firem sledují nákladové strategie například BiC (kuličková pera a holicí čepelky), Black&Decker (nástroje), Kwik Save a Tesco (obchodní řetězce)

Strategie diferenciace (odlišnosti)

• Její podstatou není jen výjimečný charakter výrobků (funkce, vlastnosti, kvalita) ve srovnání s výrobky konkurence
• Jde o to nabídnout zákazníkovi něco, za co je ochoten platit více a co konkurenti nemohou snadno napodobovat
• Diferenciace znamená, že firma, která ji sleduje, přichází na trh s novinkami mezi prvními -> existuje mnoho způsobů, jak může být strategie diferenciace realizována
• Lze to demonstrovat na několika následujících příkladech světově známých firem, které strategii diferenciace sledují:
  • Počítačové firmy IBM jsou „diferencované“ především díky tomu, že IMB stojí po mnoho let na čele technického rozvoje
  • Firma Apple Macintosh se na trhu „diferencovaných“ počítačů prosazuje díky „user-friendly“ (z hlediska uživatele přátelskému) řešení svých osobních počítačů
  • Na trhu „fast food“ se vedoucí firma McDonald´s prosazuje díky svému heslu „overall value to the customer“ (kvalita a vysoká úroveň ve všech ohledech)
  • Johnson & Johnson (dětská kosmetika) dává vysoké záruky kvality a spolehlivosti
  • Coca-Cola nabízí zákazníkům „a different taste“ (zvláštní chuť)
  • Caterpillar (traktory a stroje pro zemní práce) garantuje dodávku náhradních dílů po celém světě do 48 hodin
  • Baterie firmy Duracel „vydrží déle“
• Je vhodnější v prostředí s cenově nepružnější poptávkou a bližším nedokonalé konkurenci (monopolistická konkurence, oligopol)
• V terminologii Poterova pětifaktorového modelu je diferencovaná strategie výhodná zejména z následujících důvodů:
  • Konkurence v odvětví nebývá tak intenzivní jako v případě nákladových strategií
  • Vstupy nových konkurentů do odvětví bývají obtížné (je nutné know-how, originální přístupy, nápady, řešení)
  • Hrozba substitutů bývá malá, věrnost zákazníků vysoká
  • Vyjednávací síla zákazníků bývá vzhledem k výjimečným vlastnostem diferencovaných výrobků nižší
  • Vyjednávací pozice vůči dodavatelům firmy s diferencovanou strategií je dobrá zejména proto, že díky vyšším cenám svých výrobků není firma tolik závislá na cenách svých vstupů

Diferenciace

Dosahována čtyřmi způsoby:

• Vysokou technickou úrovní
• Vysokou kvalitou
• Vysokou úrovní servisu a poprodejních služeb
• Cestou nabídky „více hodnoty za cenu srovnatelnou s konkurencí“

Rizika strategie diferenciace

• Diky vyšším nákladům (výzkum a vývoj) může být cena příliš vysoká a nenalezne odpovídající poptávku -> tomuto nebezpečí se lze vyhnout dokonalou znalostí trhu, plánováním nákladů a informovaností zákazníků
• Zákazníci mohou časem o diferencované výrobky ztratit zájem a přiklonit se k levnějšímu standardu -> je důležité znát a informovat zákazníka
• Konkurenti se usilovně snaží „diferencované“ výrobky napodobovat -> nutnost právní ochrany nebo vysoké frekvence inovací
• „Diferencovaná“ firma musí neustále pracovat na udržení „diferencovaného“ charakteru svých výrobků (jinak o svou pozici může přijít) -> musí počítat s vyššími náklady na rozvoj výrobků
• “Diferencovaná“ firma by měla pečlivě zvažovat šíři svých aktivit -> mohla by být přistižena úzce zaměřenými specialisty

„Focus“ strategie

• Sledují ji firmy, které nechtějí působit na širším trhu (limitovaná ekonomická síla, výrobky pouze pro velmi náročné zákazníky)
• Realizována prostřednictvím nákladové nebo diferenciační strategie
• Firmy sledující tuto strategii:
  • Differentiation focus strategie
    • Cray Computers (superpočítače), Rolls Royce (luxusní osobní automobily), Land Rover (terénní vozy), Ferrari (sportovní automobily), Body Shop („zelené“ toaletní potřeby a kosmetika)
    • ČT2 – zaměření na náročnější, kulturně a intelektuálně orientované diváky
  • Cost focus strategie
    • Virgin Airways (letecká společnost) -> nabídka levných transatlantických letů
    • Škoda Mladá Boleslav (automobilka) -> v poslední době snaha o posun k diferenciaci
• Differentiation focus strategie
  • Měla by být sledována zejména začínajícími firmami -> se svými malými objemy výroby se pohybují v oblasti vysokých jednotkových nákladů (nejsou schopny využívat úspory z rozsahu) a nemohou konkurovat nákladově
  • Pokud malá firma konkuruje nízkou cenou, děje se tak na úkor zisku

Možné alternativní směry strategického vývoje

• Je-li vymezena oblast podnikání (případně korigována existující) a uskutečněno rozhodnutí o konkurenční podstatě strategie, je možno přistoupit k formulaci strategických alternativ => strategického plánování otázky (odpovědi musí vycházet z výsledků analýzy a diagnózy okolí a interních faktorů podniku)
• Směry strategického vývoje:
  • 1) Co je naší oblastí podnikání (které výrobky, trhy, funkce)? Co by jí mělo být? V jakých oblastech podnikání a pozicích bychom v budoucnu chtěli být?
  • 2) Zůstaneme v dosavadní oblasti podnikání s podobnou úrovní našeho úsilí jako dosud?
    • => strategie stability
• 3) Opustíme některé oblasti podnikání?
• => strategie omezení
• 4) Budeme expandovat přidáním nových výrobků, trhů nebo funkcí?
• => strategie expanze
• 5) Budeme kombinovat výše uvedené možnosti strategického rozvoje3 a4 nebo2 a3 ato souběžně nebo postupně?
• => kombinovaná strategie

Strategie stability

• Typická pro podniky nacházející se ve stadiu zralosti svého vývoje nebo trhy a výrobky ve stadiu zralosti z hlediska jejich křivek životního cyklu
• Podniky sledující tuto strategii se snaží o segmentaci trhu a o diferenciaci výrobků -> hledají efektivní využití svých fondů
• Strategie stability neznamená nic nedělat
• Podnik mající za jeden ze svých cílů růst zisku jej může zajišťovat zlepšováním efektivnosti výroby a dalších svých funkcí

Proč sledovat tuto strategii

• Existují mnohé podniky, které dělají věci dobře a jsou se svými výsledky spokojeny => sledují filozofii: „Budeme pokračovat v cestách, jakými jsem úspěšně šli až dosud.“
• Je méně riziková -> podmínky musí být skutečně špatné nebo příležitosti tak dobré, aby se podnik rozhodl pro větší riziko a zásadně změnil svoji strategii (čím větší je podnik a čím více byl v předchozím období úspěšný, tím větší má odpor k přijímání nových strategií a tím i rizik)
• Je to jednodušší a pohodlnější pro všechny (management, personál, „stakeholdery“) -> nedochází k velkým změnám v rutině
• Sledována, jestliže okolí je vnímáno jako stabilní, vytvářející málo hrozeb i málo příležitostí
• Uplatňují ji podniky, které se potřebují „nadechnout“ například po expanzi či krizi -> k dalšímu rozvoji potřebují období klidu a stability
• => strategie stability je vhodná a efektivní, jestliže podnik dělá věci dobře, okolí není příliš měnlivé, vrtkavé a na prosperitě firmy zainteresovaní „stakeholdeři“ jsou s dosavadní strategickou orientací firmy spokojeni

Strategie expanze

• Používána podniky mající výrobky a trhy ve fázi před stadiem zralosti či na začátku životní cyklu
• Vede ke změnám v oblasti podnikání (nové výrobky, nové trhy, nové funkce) -> mnoho podniků hledá expanzi ve svých postupech (např. zvýšení podílu na trhu, rozšíření závodů)
• Předpokládá vyšší investice s vyšší rizikovostí jejich financování -> krátkodobě může vést k nižší efektivitě (antimonopolní tlaky, negativní reakce konkurentů)

Proč sledovat tuto strategii

• V nestálých, měnících se oborech může strategie stability znamenat krátkodobý úspěch -> z hlediska dlouhodobého úspěšná být nemůže (expanze je nezbytná pro přežití zejména v podmínkách proměnlivého okolí)
• Expanze je přirozeným důsledkem podnikatelské zásady „využít přiležitostí“
• Mnoho řídících pracovníků spojuje strategii expanze s vyšší úrovní efektivity -> jen pokud je však expanze zaměřená na využívání ekonomického rozsahu
• Důležitou roli hraje motivace řídících pracovníků -> stabilita přináší menší rizika, ale i menší finanční a jiné požitky
• Uplatňování této strategie je podporováno vírou, že růst je spojen s větší monopolní silou podniku -> monopolní pozice je bezpečnější
• Tato strategie je často podporováno silnými tlaky ze strany akcionářů

Strategie omezení (útlumu)

• Využívá se, jestliže výrobky a trhy podniku se nacházejí v klesajícím stádiu životního cyklu (poptávky)
• Při této strategii může podnik rušit výrobu některých svých výrobků, opustit některé trhy a může se rozhodnout uzavřít některé své závody
• Co se týče základních aktivit, může podnik při této strategii propouštět část svých zaměstnanců, omezovat vědecko-technický rozvoj, marketing apod.
• Může zlepšit efektivitu činností podniku -> zrušením určité výroby může podnik uvolněné finanční prostředky použít ke zlepšení jiných činností

Proč sledovat tuto strategii

• Je uplatňována, jestliže podnik dělá věci špatně
• Je používána nedosáhl-li podnik svých cílů na základě jiných strategií a je vystaven silným tlakům ze strany akcionářů, zákazníků apod.
• Podnik pracuje se ztrátou -> omezení ztrátových aktivit znamená nalezení nové rovnováhy
• Je sledována, jestliže hrozby okolí a slabé stránky podniku převyšují silné stránky podniku

Kombinovaná strategie

• Časté jednak u podniků nacházejících se v obdobích změn životního cyklu výrobků a trhů, jednak u velkých podniků, majících své vnitřní výrobní jednotky (závody, divize), případně strategické obchodní jednotky, v nestejné úrovni a s nestejným potenciálem jejich možného rozvoje

Závěry

• Pravděpodobnost úspěchu strategie stability je vysoká, jestliže podnik dělá věci dobře, okolí není příliš proměnlivé a výrobky jsou ve stádiu zralosti
• Strategie expanze má velkou naději na úspěch ve vysoce konkurenčním, proměnlivém prostředí a zvláště na počátcích životních cyklů výrobků
• Strategie omezení přichází v úvahu, jestliže podnik nedělá věci dobře, jestliže v jiných oblastech činnosti může být vyšší návratnost vynaložených prostředků a jestliže výrobky se nacházejí v pozdním stádiu
• Rozhoduje-li se podnik pro určitou strategii, je nutno pečlivě zvažovat její výhody a nevýhody (pro a proti)  -> jestliže podnik zdůrazňuje jako cíl např. dosažení určité velikosti podniku, potom přijetí této strategie může mít negativní dopady na jiné cíle (např. na cíl dividendy vyplacené akcionářům v určité výši, protože podstatná část disponibilního zůstatku musí být investována do rozvoje)

Strategie pavučiny (spiderweb strategy)

• Malé podniky vytvářejí sérii joint ventures
• Umožňuje rozšiřovat zdroje a tím zvyšovat šance na úspěch (jeden podnik vytvoří joint ventures s několika jinými podniky)

Strategie „spolu a rozdělit se“ (go together split strategy)

• Podniky vytvářejí joint venture pro speciální projekty nebo na určitou dobu
• Nejčastěji je účelově používána pro projekty vědecko-technického rozvoje nebo v případě, kdy se dva podniky chtějí spojit z důvodu urychlení růstu -> jakmile dosáhnou určité úrovně, tak se rozdělují

Strategie postupné integrace (successive integration strategy)

• Podniky rozvíjejí jonit ventures, aby později uskutečnily fúzi (jde o testování možností fúze)

Interní a externí strategický rozvoj

• Existují různé varianty strategických alternativ, které si mohou podniky zvolit
• Jedním ze základních kritérií rozlišení různých variant strategických alternativ je, zda podnik uplatňuje zvolenou strategickou alternativu nezávisle (interně) na svém okolí nebo ve spojení s částmi okolí (externě)
• Hovoříme o interních a externích variantách strategických alternativ

Interní a externí varianty strategického rozvoje

Interní strategický rozvoj

• Interní expanzi může uskutečňovat podnik na základě zvyšování prodejů a podílů na trhu u současných výrobků a trhů nebo přidáváním nových výrobků (trhů)
• Strategii interního omezení často využívají velké podniky, jestliže existují některé z těchto skutečností:
  • Výrobek vnitřní jednotky podniku (závod, divize) je v situaci stabilního nebo klesajícího trhu
  • Vnitřní jednotka nemá stabilní prodeje nebo nepřispívá k prestiži podniku – podíl vnitřní jednotky na trhu je malý a je příliš nákladné jej držet
  • Vnitřní jednotka nepřispívá velkým procentem k celkovým prodejům podniku
  • Podnik má lepší příležitost pro využití svého kapitálu
  • Cena nebo dostupnost surovin a materiálu přináší problémy
• Strategií interní stability podnik udržuje svou pozici -> nemění oblasti podnikání (soustředí se pouze na zdokonalování určitých oblastí své činnosti)

Externí varianty strategického rozvoje

• Externí omezení je strategická varianta zahrnující likvidaci podniku nebo jeho části -> tato varianta je využívána, jestliže se obratu v činnosti podniku nedosáhlo strategií interního omezení, dále je využívána jako cesta změny oblasti podnikání podniku (eliminací výrobků, trhů a funkcí) a obvykle bývá kombinována se strategií interního omezení
• Strategie externí expanze znamená získání nových podniků nebo částí podniků (např. splynutí dvou nebo více podniků, ve kterém jeden nabývá fondy a závazky druhého výměnou za hotové finanční prostředky nebo akcie a nebo jsou podniky rozpuštěny, jejich fondy a závazky jsou dány dohromady a vzniká nový podnik)

Strategie diverzifikace

• Dalším významný kritériem pro rozlišování strategických variant je hledisko diverzifikace
• Typy diverzifikace:
  • Soustředěná
    • Jestliže nové (diverzifikované) výrobky, trhy a funkce podniku jsou příbuzné (jsou konformní nebo velmi podobné současným oblastem podnikání), potom jde o diverzifikaci soustředěnou
    • Příklad: Firma Rossignol vyrábí lyže, lyžařské boty, lyžařské hole, sportovní oblečení a různé doplňky -> jedná se o prodej stejnými distribučními kanály
• Konglomerátní (složená)
• Opak soustředěné diverzifikace
• Příklad: Firma Schering vyrábí galvanotechnika, chemické postřiky rostlin, kosmetiku a antikoncepční pilulky -> prodej různými distribučními kanály

Příbuzná a nepříbuzná diverzifikace

• Dělení podle způsobu realizace diverzifikace
• Tyto varianty jsou spojeny s interní nebo externí expanzí v oblastech podnikání firmy

Hlavní výhody příbuzné varianty expanze jsou:

• Lepší využití trhu a tržní politiky
• Vytvoření větší síly podniku
• Dosahování synergie
  • Prodejní synergie – vychází z mnoha výrobků majících stejné zákazníky, obchody, distribuční kanály a reklamu
  • Synergie investiční – vychází z mnoha výrobků využívajících stejný proces technického rozvoje, zásoby a zařízení)
  • Jestliže se podnik obává, že výrobek je ve stádiu saturace, a cítí, že je nepohodlné být závislý na tomto sortimentu

Hlavní důvody nepříbuzné varianty expanze

• Jestliže současné výrobky „produkují“ více peněz, které nemohou být zpětně investovány do stejné oblasti, a existují příležitosti lépe je investovat do jiných výrobků (oborů)
• Antimonopolní zákony mohou působit potíže v současném oboru podnikání
• Umožňuje upoutat pozornost a využít tvůrčí energie zkušených pracovníků podniku, kteří jsou „znuděni“ stálým působením v současném oboru

Horizontální a vertikální varianty

• Horizontální – jsou podobné příbuzným variantám -> charakterizovány přidáním nových výrobků nebo trhů, které doplňují současné oblasti podnikání
• Vertikální – jsou představovány dopřednou nebo zpětnou vertikální integrací -> rozšiřuje (zužuje) oblast podnikání v elementu funkcí

Ofenzivní a defenzivní strategie

• Podle toho, zda jsou preferovány aktivní nebo pasivní přístupy k naplňování určité strategie, jsou rozlišovány ofenzivní a defenzivní varianty strategických alternativ:
• Defenzivní strategie (pasivní) – stratégové reagují na tlaky okolí „ex post“, jestliže jsou k tomu donuceni okolnostmi
• Ofenzivní strategie (aktivní) – stratégové jednají před tím, než jsou k jednání dotlačení nutností reagovat na existující hrozby a příležitosti okolí
• -> rozlišování výše uvedených přístupů je důležité v oblasti vědecko-technického rozvoje

Podnik může být aktivní, nebo pasivní následujícími způsoby (VTR)

• Může být inovátor (první na trhu) – ofenzivní přístup k výzkumu i vývoji
• Může být následník (fast second) – aktivní ve vývoji, pasivní ve výzkumu
• Může být imitátor – pasivní -> pouze reaguje na vývoj okolí
• Příkladem aktivního přístupu je i strategie růstu a prodeje (grow to sell out strategy):
  • Na počátku expanze podniku -> po dosažení vrcholu v křivce životního cyklu prodají podnik obvykle jinému velkému podniku
  • Jde o aktivní variantu sekvenčního kombinování expanze a omezení

Souhrn variant

Interní a externí varianty

• Interní varianty
  • Podnik sleduje svou strategii nezávisle na jiných subjektech
  • Interní expanze se uskutečňuje prostřednictvím přidání výrobků, trhů nebo funkcí do oblastí podnikání nebo zvýšením aktivit
  • Interní stabilita je udržování oblasti podnikání a aktivit
• Externí varianty
  • Uskutečňují se, jestliže zahrnují i jiné podnikatelské subjekty
  • Externí expanze zahrnuje fúzování (splynutí) s jiným podnikem
  • Externí omezení zahrnuje zrušení některé SBU nebo likvidace celého podniku
• -> interní a externí kombinace má většinou formu joint venture

Příbuzné a nepříbuzné varianty

• Příbuzné
  • Změny ve výrobcích, trzích nebo funkcích, které jsou konformní k současným oblastem podnikání
  • Příbuzná interní expanze je využívána k vytvoření synergie (soustředěná diverzifikace)
• Nepříbuzné
  • Zahrnují diverzifikaci do oblastí, které nejsou konformní se stávajícími oblastmi podnikání (konglomerátní diverzifikace)

Horizontální a vertikální varianty

• Horizontální
• Přidáním komplementárních výrobků nebo trhů doplňujících existující oblasti podnikání
• Podobné příbuzným variantám -> charakterizovány přidáním nových výrobků nebo trhů, které doplňují současné oblasti podnikání
• Vertikální
• Rozšiřují nebo omezují funkce
• -> zpětná integrace je pohyb směrem k dodavatelům, dopředná integrace je pohyb směrem k odběratelům

Ofenzivní a defenzivní varianty

• Ofenzivní – stratégové jednají před tím, než jsou okolím přinuceni reagovat
• Defenzivní – pasivní reakce na tlaky okolí
• Strategie následovníka (fast second strategy) –  zahrnuje simultánní kombinace ofenzivních přístupů v jedné funkci (vývoj) a defenzivních přístupů v jiné funkci (výzkum)
• Strategie růstu a prodeje (graw to sell out strategy) – sekvenční kombinace expanze a omezení

Jak vnést do návrhu strategie logiku

• Způsoby umožňující návrh strategie provázat s výsledky analýzy:
• Např. SWOT analýza, analýza4C, Porterova analýza…

Nadčasové principy a zásady

• Dobré strategické řízení není založeno jenom na analýzách, vědě nebo umění racionálního rozhodování
• Vyplatí se též respektovat osvědčené (nadčasové) principy, zásady, normy, chování a logiku

Zásady

• 1) Firma by měla být úspěšná, lepší ve srovnání se svými konkurenty, mít spokojené a věrné zákazníky, vlastníky, management a pracovníky
• 2) Respektovat omezení a strategické cíle dané vnějším prostředím (např. respektovat při svých strategických rozhodováních legislativu a direktivy regulující v EU podnikání)
• 3) Respektovat rozhodující vývojové trendy (internacionalizace a globalizace, intelektualizace a informatizace, akcelerace vývoje, intenzifikace, ekologizace, humanizace práce)
• 4) Firma by měla mít pro své strategické změny zajištěny zdroje a využívat je efektivně
• 5) Být v bezpečné pozici -> usilovat např. o získání pozice monopolu, oligopolu, monopolistického konkurenta nebo působit v bezpečném a stabilním prostředí na rostoucím a perspektivním trhu
• 6) Je výhodné mít trvalejší výhody (např. výhodu nízkých nákladů, nezávislost, dobrou polohu, mít na své straně klimatické faktory, přístup ke strategickým zdrojům)
• 7) Mít silné a spolehlivé partnery, být pro ně také zajímavým a spolehlivým partnerem -> firma by však na nich neměla být příliš závislá
• 8) Respektovat moderní trendy managementu (např. moderní principy výroby a nákupu polotovarů -> tradiční chování nákupu založené na principu rozptýlení nakupovaného množství na co nejvíce zaměnitelných dodavatelů a uplatňování hrozby změny dodavatele je nahrazováno partnerstvím v rámci hodnototvorného řetězce)
• 9) Chovat se eticky a ekologicky